Bài 7.8: Cách để trở thành nhà lãnh đạo có tầm nhìn

1. Nghe Nói Đọc Viết & Dịch tiếng Anh.

2. Thuyết trình thông qua Modeling “Học theo video mẫu”.

3. Khai phóng nội lực để Thịnh vượng, Bình An & Hạnh phúc. 
   

Để tự học hiệu quả, tham khảo các bước sau:

1. Chọn bài có nội dung phù hợp.

2. Xem bản dịch song song khi nghe bài học.

3. Chuẩn bị sổ note lại nội dung ý nghĩa.
   

Giới thiệu:

• Đối tượng: Học sinh, sinh viên và người đi làm mong muốn phát triển bản thân

• Tác giả: Simon Sinek, nhà văn và nhà truyền cảm hứng người Mỹ gốc Anh

• Cộng tác viên dịch: Nguyễn Thị Dạ Thảo

• DJ Model: #Nhà lãnh đạo

• Link tài liệu gốc:  XEM NGAY
  

• Link Zalo học tiếng Anh cùng DJ Model: THAM GIA NGAY  
  
  

A LEADER WITHOUT A VISION IS A FOLLOWER

CÁCH ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ TẦM NHÌN 

To be a leader requires one thing, and one thing only: followers. That's it. It has nothing to do, nothing to do with rank or title, it has to do with whether others are going to choose to be the volunteer, raise their hands and volunteer to go in the direction that you set. We can force people to do things, we can whip them into shape, or offer them all kinds of carrots and sticks to get them to do things. But at the end of the day, a true leader is the one where others raise their hand and say “I will follow you.” The question is: why should anyone follow you?

Để làm lãnh đạo thì phải có một thứ, và chỉ cần một thứ: là người dõi theo. Thế thôi. Không liên quan đến thứ hạng hay địa vị, mà liên quan đến chính là việc người khác có chọn làm người tình nguyện, giương tay lên và nguyện đi cùng bạn theo phương hướng mà bạn đã định ra. Chúng ta có thể ép người khác làm nhiều việc, dùng roi đánh họ, hoặc dùng đủ các biện pháp cây gậy và củ cà rốt để bắt họ làm việc. Nhưng đến cuối cùng, một nhà lãnh đạo thực sự vẫn là người khiến người khác giươn tay và nói rằng “Tôi muốn theo sếp”. Nhưng vấn đề là: Tại sao họ lại phải theo bạn?

Now, the human animal is like a company. If we want to get certain behaviors out of the organization, out of people, we give them certain incentives or disincentives. We are exactly the same. If you want someone to perform, if you want them to hit a goal, we set the target, we set the goal, we offer them some sort of bonus if they get there, and we incentivize the behavior. If we threaten someone with a punishment, we disincentivize the behavior. “Wait till your father comes home.” You know anyone who's a parent with gold stars or bonuses or all kinds of things where we are used to this? This is normal. The human body works exactly the same way: if you've ever had a feeling of love, trust, joy, fulfillment, status, pride, those are all chemically produced feelings. They're chemically produced incentives trying to get us, the human bodies, trying to get us to do certain things to get us to cooperate. 

Loài người cũng như một công ty vậy. Nếu chúng ta muốn tổ chức hoặc muốn người nào đó cư xử theo đúng ý ta, ta sẽ khuyến khích hoặc không khuyến khích bằng cách nào đó. Chúng ta cũng vậy. Nếu bạn muốn một ai đó làm việc, nếu muốn họ đạt được một mục tiêu, ta phải đề ra mục tiêu và đích đến, ta cho họ phần thưởng gì đó nếu họ đạt được, và ta khuyến khích hành động đó. Nếu ta dùng hình phạt đe doạ người khác, ta không khuyến khích hành động đó. “Cứ chờ tới khi bố con về nhà đấy.” Bạn có biết bậc cha mẹ nào thường có những gợi ý phần thưởng hay mấy thứ mà chúng ta đã quen giống vậy không? Như thế là bình thường. Cơ thể con người cũng vận hành như vậy: nếu bạn từng có cảm giác yêu quý, tin tưởng, thoả mãn, địa vị, tự hào, chúng đều là những cảm xúc hoá học. Đó là cảm xúc sinh ra từ hoá học để khiến chúng ta, cơ thể con người, làm một số điều nhất định để chúng ta phải hợp tác.

Tangible matters. We can only, we can only see the things we have words for, right? And this is why the leader must provide a clear vision. Why are we doing this? Why are we in business in the first place? What is the point of growing the company that you're growing? Everybody talks: what's your growth? What? What's the point of the growth? In other words, you have a company. Why do you have that company? What is the value your company is offering to others? And what do you want your company to leave behind when you're gone? There has to be a purpose for why your company exists. Beyond the things you make, beyond the things you do, beyond the money you make, you had the purpose when you founded the company, otherwise you wouldn't have taken the crazy risk to start it with the overwhelming chance of failure, and people wouldn't have given you blood, sweat, and tears if they didn't believe in you. Because you were the Alpha, you had the vision, you had the strength, and they wanted your protection and they joined you and they gave you their blood, sweat, and tears, because you gave them a sense of purpose and belonging and protection. You have to know why you do what you do. 

Các vật hữu hình. Ta chỉ có thể, chỉ thấy được những thứ ta mô tả được, đúng không? Vậy nên nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn rõ ràng. Tại sao ta làm điều này? Tại sao từ đầu ta lại kinh doanh? Mục đích phát triển công ty mà bạn đang vận hành là gì? Mọi người đều nói: Sự phát triển của bạn là gì? Gì cơ? Mục đích của việc phát triển là gì? Nói cách khác, bạn có một công ty. Tại sao bạn có công ty đó? Giá trị mà công ty bạn hứa mang lại cho người khác là gì? Và bạn muốn công ty mình để lại điều gì sau khi bạn ra đi? Nhất định phải có mục đích khiến cho công ty bạn tồn tại. Ngoài những thứ bạn tạo ra, ngoài những điều bạn làm, ngoài số tiền bạn kiếm được, từ đầu bạn phải có mục đích khi thành lập công ty, nếu không bạn đã không chấp nhận rủi ro thành lập nó với khả năng thất bại cực cao, và mọi người cũng sẽ không cống hiến máu, mồ hôi và nước mắt của họ cho bạn nếu họ không tin tưởng bạn. Vì bạn là đầu tàu, bạn có tầm nhìn, bạn có sức mạnh, và họ muốn được bạn bảo vệ, nên họ đã đi theo bạn và cống hiến cho bạn máu, mồ hôi và nước mắt của họ, vì bạn đã cho họ cảm giác đạt được mục đích, một nơi để thuộc về, và cảm giác được bảo vệ. Bạn phải biết được lý do tại sao bạn làm những điều mình đang làm.

And this is what the leaders do, and the more they can put it into words, the clearer they can put it into the words, the more we can see it. Again, we can only see the things we have words for, and so when you can put these things into words, other people can see them. “I have a dream.” - Martin Luther King put into words the vision – seeing – he had. The rest of us could see it too, and now could focus all of our attention, all of our efforts, on getting it done. And every metric, and this is the purpose of metrics, every metric we use is to, it's not about the metric, metrics are supposed to measure progress. In other words, each metric is the tree getting a little bigger. Each metric is us getting a little closer to the gazelle. We get another little shot of dopamine. Each metric shows us that we're getting closer to the vision. It's not just about the numbers at the end of the year – How do we do? We’re up. Good. Towards what? Towards what? We don't know what we're getting closer to, and it makes work unfulfilling: “don't know what we're working towards” dopamine.

Đây là điều các nhà lãnh đạo làm, và họ càng có thể dùng từ ngữ để mô tả chúng càng nhiều và càng rõ, chúng ta cũng càng thấy rõ hơn. Nhắc lại, ta chỉ thấy được những gì ta có thể mô tả, vậy nên khi bạn có thể diễn tả được những thứ đó thành lời, người khác cũng thấy được. “Tôi có một giấc mơ.” – Martin Luther King đã mô tả tầm nhìn mà ông ấy có. Tất cả chúng ta cũng thấy được nó, và giờ có thể tập trung toàn bộ sự chú ý, dành toàn bộ nỗ lực để hoàn thành nó. Và mỗi mét, đây là mục đích của đơn vị mét, mỗi mét mà ta dùng đều là để, à, không phải mét về độ dài, đơn vị mét được dùng để đo tiến độ. Nói cách khác, cứ mỗi mét là cái cây lại cao lên thêm một chút. Mỗi mét là một lần chúng ta tiến gần hơn tới con nai. Chúng ta lại được thêm một liều dopamine nữa. Mỗi mét cho ta thấy ta đang tiến tới gần tầm nhìn hơn. Không chỉ những con số cuối năm mới quan trọng – Chúng ta làm ăn sao rồi? Tăng trưởng rồi. Tốt. Tăng trưởng tới cái gì? Chúng ta không biết mình đang tiến gần tới gì, điều đó khiến cho công việc không thoả mãn: đây là liều dopamine “không biết mình đang làm việc để đạt được điều gì”.

We don't care if we let down the goal, like, if we have a goal that we have to achieve for work, and we missed the goal, do we feel bad that we let the numbers down? No, we feel bad that we let somebody we love down. We feel bad that we let down our boss, we let down our parents, we let down our coach, we let down our drill instructor, we feel bad when we let down a human being. Accountability is never to a number; accountability is to a person. And if there is no relationship with the person who's supposed to look after us, with the postman we're supposed to be working for, then we don't feel accountable. 

Ta không quan tâm liệu mình có buông bỏ mục tiêu hay không, hay như khi có mục tiêu ta cần phải hoàn thành, và không đạt được nó, ta có buồn vì sự giảm sút của số lượng mục tiêu không? Không, ta buồn vì làm người thân yêu thất vọng. Ta buồn vì đã làm sếp mình, cha mẹ mình, người huấn luyện, và chỉ huy của mình thất vọng, ta thấy buồn khi để một ai đó phải thất vọng. Ta không bao giờ có trách nhiệm với những con số, mà có trách nhiệm với con người. Và nếu không có quan hệ gì với người chăm sóc mình, với những người mà ta lẽ ra phải phục vụ, thì ta sẽ không cảm thấy có trách nhiệm.

And this is where leadership becomes really really important. You see, when we give selflessly to those in our tribe, offering them protection, because that's all anybody wants at work – they want to feel safe, comfortable, protected – think about it as a parent. You know, back in those days, there were no countries, there were no corporations, there were no companies, they didn't exist. There's only one thing that pre-existed all of those things: the family. That's all we had: each other. Think about it. What do we say to our children? You don't get to choose your children. Some of them are funny looking, some of them not that smart, okay? Those are the kids you got, sorry. You get to pick your employees; we don't get to pick your children. And yet, it doesn't matter who your kids are, whether they're the best looking or not, whether they’re the smartest or not, whether they're the strongest or not, you give them undying love, and you don't point out their weaknesses. If you're a good parent, you point out their strengths. If you're a good parent, you encourage them to do the things that they're good at. And you hold them up, and sometimes you let them fail and learn for themselves, and sometimes you discipline them, and sometimes you prop them up, and sometimes you push them, and sometimes you let them go. And more than anything else, all we want for our children is to achieve more than we could have achieved, and we will do that by providing them, support a feeling of safety, a feeling of protection. Well, guess what? It ain't no different at work. Stop saying “our company is like a family”. It is a family, and you are the mother, and you are the father. And the minute you hire someone, you must give them undying love, and you must work tirelessly to see that they can achieve more than you could ever have imagined yourself achieving. Those are the best leaders. That's what it means to be a servant leader. 

Nên đây là lúc kỹ năng lãnh đạo trở nên rất quan trọng. Bạn thấy đấy, khi ta cho những người theo gót ta thứ gì đó một cách vô vụ lợi, bảo vệ họ, vì đây là thứ mà mọi người đều muốn khi làm việc – họ muốn cảm thấy an toàn, thoải mái, yên tâm – hãy nghĩ như một bậc cha mẹ. Bạn thấy đấy, ngày xưa không có quốc gia, không có tập đoàn, không có công ty nào cả, chúng không tồn tại. Chỉ có một thứ đã tồn tại trước tất cả các thứ kia: gia đình. Chúng ta chỉ có duy nhất lẫn nhau thôi. Hãy nghĩ thử đi. Ta nói gì với con mình nào? Bạn không được lựa chọn con mình. Vài đứa trông khá là ngờ nghệch, vài đứa thì không thông minh lắm, hiểu chứ? Nhưng xin lỗi, đó là con của bạn. Bạn được quyền chọn nhân viên, chúng ta không được chọn con cái. Nhưng, dù con bạn có là ai đi nữa, dù chúng có đẹp nhất hay không, dù chúng có thông minh nhất hay không, dù chúng có khoẻ khoắn nhất hay không, thì bạn vẫn cho chúng tình yêu vô bờ, và bạn không moi móc điểm yếu của chúng. Nếu là cha mẹ tốt, bạn sẽ chỉ ra điểm mạnh. Nếu là cha mẹ tốt, bạn sẽ động viên chúng làm những điều mà chúng giỏi. Và bạn nâng đỡ chúng, và đôi khi bạn để chúng vấp ngã và tự học, rồi đôi khi bạn kỷ luật chúng, và đôi khi bạn đỡ chúng dậy, đôi lúc bạn đẩy ngã chúng, và đôi lúc, bạn để chúng rời đi. Rồ trên tất cả những điều đó, tất cả những gì mà ta muốn con mình làm, là hãy đạt được nhiều hơn những gì bản thân ta có thể làm, và ta sẽ làm thế bằng cách nuôi nấng chúng, cho chúng cảm giác an toàn, cảm giác được bảo vệ. Vậy đoán xem? Với công việc cũng chẳng khác gì. Đừng nói “Công ty chúng ta như một gia đình” nữa. Không phải chỉ là “như” mà nó thực sự là một gia đình, và bạn là người mẹ, hoặc bạn là người cha. Và khoảnh khắc bạn thuê ai đó, bạn phải cho họ tình yêu vô bờ bến, bạn phải làm việc không ngừng để thấy rằng họ có thể đạt được nhiều hơn những gì bạn nghĩ mình có thể đạt được. Đó là những người lãnh đạo tuyệt vời nhất. Đó là ý nghĩa của một người lãnh đạo biết phục vụ.

Any company, any CEO that says to me proudly “We put our customers first”, I always say “Then that means you put your employees at least second.” We put people first. Human beings come first, not numbers. We sacrifice people to save the numbers, but we don't sacrifice the numbers to save the people. A little bit backwards. And yet, when we are willing to sacrifice the numbers to save people, you watch what happens to the people. There's a guy by the name of Bob Chapman in Saint Louis Missouri, who runs a company called Barry-Wehmiller. So, 1.6-billion-dollar private company, with 20% year-over-year growth for the past 20 years. Warren Buffett has 6%. What is Bob’s secret? He is obsessed about people. He doesn't even talk about what his company does. It happens to be heavy manufacturing large capital expenditure machinery. When Kimberly-Clark wants to buy a machine to make toilet paper, they make the machine huge. Huge, blue collar, you know, sort of good old-fashioned in a major and manufacturing. When the financial crisis hit, Bob’s company lost thirty percent of their revenues off the top. Boom! Gone. They could not afford their labor pool at all, and so they sat down, and they said “Oh my God, do we have to have layoffs?”, and Bob refused, and so they implemented a furlough program, where every employee, from CEO to secretary, had to take four weeks of unpaid time off. They didn't have to take it consecutively, and they could take it whenever they wanted. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. It was remarkable, and Bob told the company, “It's better we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot.” 

Bất cứ công ty hay giám đốc điều hành nào tự hào bảo tôi “Chúng tôi đặt khách hàng lên hàng đầu”, tôi luôn đáp “Vậy thì nên đặt nhân viên của ông tối thiểu ở hang thứ hai”. Chúng ta ưu tiên con người. Con người quan trọng hơn con số. Ta hi sinh con người để cứu con số, nhưng không hi sinh con số để cứu con người. Nghe có hơi ngược đời nhỉ. Vậy nhưng, khi sẵn sàng hi sinh con số để cứu con người, bạn sẽ thấy được điều gì xảy ra với con người. Có một anh chàng tên Bob Chapman sống ở Saint Louis Missouri, là chủ một công ty có tên Barry-Wehmiller. Đó là một công ty tư nhân trị giá 1.6 tỉ đô, với mức tăng trưởng hằng năm 20% trong suốt 20 năm qua. Warren Buffett chỉ có 6%. Bí quyết của Bob là gì? Ông ta bị ám ảnh với con người. Ông ta thậm chí còn không kể là công ty mình làm gì. Có vẻ đó là một công ty sản xuất máy móc nặng với mức chi tiêu cỡ lớn. Khi công ty Kimberly-Clark muốn mua một cái máy chế tạo giấy vệ sinh, họ sẽ làm một cái máy siêu lớn. Lớn như cổ chày, bạn biết đấy, có phần hơi lỗi thời một chút nhưng là để sản xuất hàng loạt. Khi gặp khủng hoảng kinh tế, công ty Bob đã mất 30% doanh thu so với ban đầu. Bùm! Mất toi. Họ không thể trả lương cho lực lượng lao động nữa, nên họ ngồi xuống, và nói: “Chúa ơi, liệu ta có nên cắt giảm nhân sự không?”, và Bob từ chối, nên họ đã triển khai một chương trình nghỉ phép, yêu cầu tất cả nhân viên từ giám đốc điều hành tới thư ký đều phải nghỉ bốn tuần không lương. Họ không cần phải nghỉ liên tiếp 4 tuần và có thể nghỉ bất cứ lúc nào họ muốn. Những người có điều kiện hơn sẽ trao đổi với những người ít điều kiện hơn. Đó là một kết quả đáng kinh ngạc, và Bob bảo công ty rằng: “Sẽ tốt hơn nếu chúng ta đều chịu thiệt một chút, hơn là vài người trong chúng ta phải chịu thiệt thật nhiều.”

As human beings, we are biologically designed to cooperate and we want to help each other. When you give someone the responsibility, when you put them in a position of power or authority for their responsibility, they rise up. Why? Because we all want to feel that our lives have value. We all want to feel that our lives and the work that we do is valuable to the tribe. We all want to know that our company needs us, but we don't make people feel needed, and we don't make their work feel necessary, because we take all the responsibility. We don't let them have it. And when people feel fulfilled, when we make them feel necessary and they feel proud because something got done, because they were a part of it, they will give more and more and more and more. 

Là con người, chúng ta có bản năng hợp tác và chúng ta muốn giúp đỡ lẫn nhau. Khi bạn giao cho ai đó trách nhiệm, khi bạn đặt họ vào một vị trí có quyền lực hay có thẩm quyền để phục vụ cho trách nhiệm của họ, họ sẽ thăng tiến. Tại sao? Vì chúng ta đều muốn cuộc đời của mình có giá trị. Ta đều muốn cảm thấy cuộc đời mình và việc mình làm có giá trị với tập thể. Chúng ta đều muốn biết rằng công ty cần mình, nhưng lại không làm người khác thấy cần thiết, và ta không làm họ thấy việc mình làm là cần thiết, vì ta đã ôm hết trách nhiệm rồi. Ta không để họ gánh cùng. Và khi con người thấy thoả mãn, khi ta làm họ thấy được cần và họ thấy tự hào khi đã hoàn thành gì đó, vì họ cũng là một phần trong đó, họ sẽ cho đi nhiều hơn, nhiều thêm, nhiều lên, và nhiều hơn nữa.

People in the Marine Corps are willing to give their lives to people they barely know because they've learned to trust each other. When you show up at Parris Island or in San Diego for the first day of boot camp, and you're standing there in the yellow footprints, the drill instructor will yell in your face this far away from you the first word they hear. The words “I, me, mine” are no longer in your vocabulary. They will be replaced with “we”, “together”, and “us”. They are taught that success does not come by yourself, it only comes in a group. There's an old African proverb: “To go fast, go alone. To go far, go together.” We're all talking about how quickly we're growing our companies, but how long will your company last? 80% of the Dow index are 35 years or younger. Sure, we build fast grain companies, but they don't last. I watched it. I went to the crucible and watched these Marines. The crucible is their final test before they become Marines. They're out for 56 hours, they get three meals, a total of eight hours sleep the entire time. They're exhausted, they're tired, they're dirty, they're working hard. And you watch a fire squad of four guys making their way under barbed wire, and shots fired, and all of this mayhem, and dirt and sand and it's crazy, and they're dragging themselves across the dirt. And one of the guys is tired and starts falling back, but they have to achieve the mission, they've got to get to the other side, but what do they do? They stop, they go back, they grab his webbing and they pull. They slowed themselves down because they'd rather slow down with all four than go fast with three. “To go fast, go alone. To go far, go together”.

Lính trong Thuỷ quân lục chiến sẵn sàng hi sinh tính mạng cho người họ không quen vì họ đã học cách tin tưởng nhau. Khi bạn đến đảo Parris hoặc đến San Diego vào ngày đầu tiên của trại huấn luyện, và đứng ở chỗ các dấu chân vàng, người chỉ huy sẽ đứng từ xa và hét vào mặt bạn từ đầu tiên mà họ nghe được. Những từ “Tôi, của tôi” không còn nằm trong từ điển của bạn nữa. Chúng sẽ bị thay thế bằng “chúng ta” và “cùng nhau”. Họ được dạy rằng thành công không đến từ cá nhân, mà chỉ đến từ tập thể. Có một câu tục ngữ người châu Phi: “Muốn đi nhanh thì đi một mình. Muốn đi xa thì đi cùng nhau.” Ta cứ nói rằng công ty mình đang tăng trưởng nhanh, nhưng công ty bạn sẽ tồn tại bao lâu? 80% công ty trong chỉ số Dow đều chỉ 35 năm hoặc thấp hơn. Đúng là ta xây được các công ty tăng trưởng nhanh, nhưng không bền. Tôi đã thấy họ. Tôi đã đến nơi thử thách “cuối cùng” để xem những người Lính thuỷ đó. Thử thách đó là bài kiểm tra cuối cùng trước khi họ thành Lính thuỷ. Họ ở ngoài 56 tiếng, ăn 3 bữa, ngủ tổng cộng 8 tiếng trong suốt thời gian đó. Họ mệt mỏi rã rời, bẩn thỉu, và vất vả. Và bạn thấy đội vũ trang gồm 4 người vượt qua chông gai, đạn bắn, và tất cả những thứ kinh khủng đó, đất cát, mọi thứ hỗn loạn, và họ phải kéo lê thân mình trên nền đất bẩn. Rồi một trong số họ kiệt sức nên dần tụt lại phía sau, nhưng họ phải hoàn thành nhiệm vụ, họ phải đến được bờ bên kia, vậy họ làm gì? Họ dừng lại, quay trở lại, họ níu lấy tấm áo anh ta và cùng kéo. Họ tự đi chậm lại vì họ thà đi chậm mà đủ bốn người còn hơn là đi nhanh nhưng chỉ có ba người. “Muốn đi nhanh thì đi một mình. Muốn đi xa thì đi cùng nhau”.

Cảm ơn bạn đã thật chăm chỉ, nếu cần thêm tài liệu hãy nói với DJC. Bạn thấy đoạn dịch nào chưa phù hợp hãy comment ở phần bình luận, DJC rất hân hạnh được nghe góp ý của bạn. Nếu cần hỗ trợ hãy liên hệ với DJC và đừng quên tải App để xem tài liệu trên giao diện thân thiện hơn và sở hữu kho tri thức tinh hoa Việt.

iOS:         TẢI APP NGAY